“Las Paradojas” de Tom Peters

Thriving on Chaos (2)

Tom Peters en su libro Thriving on Chaos escribió hace unos años sus famosas paradojas , las cuales son “food for thoughts “para cualquier Gerente General o Equipo Directivo que tenga una visión de largo plazo .

Aquí les van:

Más estabilidad de propósito es necesaria para tratar con menos estabilidad en el ambiente:

En situaciones de cambios rápidos los objetivos y estrategias deben ser claros, estables y no cambiantes para lidiar con un ambiente externo variante. No podemos estar cambiando nuestra estrategia como veletas por estar reaccionando a cada acción de la competencia o al humor de algún directivo. Cuando se tienen objetivos, y vemos que no llegamos a ellos, es necesario revisitar las asunciones e informaciones de que disponemos, el plan de acción para ver si está siendo ejecutado en todas sus partes y a tiempo por cada uno de los responsables y, de ser necesario, hacer ajustes y por qué no un poco de paciencia si vemos que hemos dado los pasos que entendemos correctos. Sólo en casos de cambios inesperados que invaliden las asunciones sobre las que establecimos los objetivos podemos hacer ajustes en nuestra estrategia y metas.

 

Más competencia requiere más cooperación:

Regularmente cuando la competencia nos golpea comienza una lucha interna para establecer culpables, generándose conflictos y tensiones entre los miembros de un equipo que deben marchar unidos. Incluso hay quienes vean en esto la oportunidad de pisar la cabeza de compañeros para su ascenso personal. Ahí es que se requiere un líder con la suficiente fortaleza y visión para mantener el equipo unido y enfocado en el desarrollo de planes que los lleven a la victoria. El líder debe estimular la autocrítica del equipo enfocándose siempre en cómo poder hacer mejor las cosas, reconociendo los fallos, manteniendo la mira en el aprovechamiento de las oportunidades y cuidando de los riesgos. Es imperativo que el ambiente interno sea de cooperación y no competencia, ya que la competencia es fuera que está. Es difícil que un equipo desunido venza a un equipo unido.

Una Mayor productividad vendrá de más gente, no de menos:

Reducciones de personal y downsizing son palabras muy en boga en estos tiempos, sin  embargo Peters nos dice que una mayor productividad vendrá de más gente, pero eso sí de gente preparada y talentosa. El error de muchos procesos de reducción de personal es que lo que prima es el criterio económico, se despide a los que tienen salarios más altos y la empresa se queda sin los talentos y líderes que la guiarán hacia el futuro en cada área. La gestión del talento es crítica para garantizar un buen desempeño y capacidad competitiva por lo que hay que cuidar que al reducir personal no reduzcamos sensiblemente los niveles de servicio al cliente, capacidad innovadora y la madurez necesaria para tratar las situaciones difíciles.

Alta Calidad se obtiene con menos inspectores:

Todavía hay quienes piensan que es necesario tener supervisores respirándole en la oreja a la gente para que estas hagan bien su trabajo. La realidad es como dice Peters logramos más calidad al tener menos supervisores. Ahora bien para llegar ahí es necesario reclutar la gente con el perfil adecuado, entrenarla, definir bien las tareas a realizar, poner metas claras, medir el desempeño y otorgar reconocimiento por los logros. Necesitamos personas capaces de auto supervisarse y lo suficientemente responsables para dar resultados sin supervisión, en otras palabras ratones que trabajen aunque el gato no esté.

La aceleración de la tasa de éxitos sólo se obtiene con la aceleración de la tasa de errores:

Aunque esta paradoja luce temeraria, la verdad es que si no corremos riesgos y no le damos a la gente el permiso de equivocarse difícilmente seamos exitosos. Es necesario que el personal sienta que tiene espacio para sugerir y ensayar nuevas propuestas. Lo que debemos como empresa es cuidar y manejar los niveles de riesgo a que nos exponemos. En una empresa con espíritu de cambio y de búsqueda de mejores formas de hacer las cosas se desarrollan habilidades en el equipo donde las nuevas ideas fluyen con un mínimo de equivocación. Cuando esto se logra el cambio es parte de la cultura interna, los miembros del equipo se convierten en gente experta, confiada en sus acciones y la empresa se convierte en ágil, flexible y veloz.

 

Ejercicios de planeamiento estratégico dirigidos por la gente de línea en lugar del staff:

Esto es lo que se ha llamado planeación de abajo hacia arriba, ya que lo tradicional es que los planes sean hechos por la gente de arriba, los jefes, muchas veces desconectados de la realidad. La idea es que las proyecciones partan de la gente de línea, incorporando información operativa y de clientes muy valiosa y que puedan ser después afinadas por el staff. Al integrar la gente de línea se logra el crecimiento profesional de éstos, siendo esto el primer paso para una estructura más plana, menos jerárquica, y en consecuencia una mejor cohesión del equipo al unirse gente de diferentes niveles de la organización.

El Éxito vendrá de aquellos que amén el caos, el cambio constante, no de aquellos que traten de eliminarlo.

Sin duda muchos hablan del cambio pero no todos lo aman. Lo natural es que muchos no quieran salir de su zona de confort o pretendan un cambio ajustado a sus necesidades personales y no las del negocio. Amar el caos o cambio constante significa crear una cultura de innovación, cuestionamiento continuo de todo lo que se hace y el saber que no todo estará siempre en orden. Hay que a veces vivir situaciones de tensión, errores y saber que mientras se implementan nuevas cosas hay otras que sufrirán o no serán del todo bien atendidas, sin que esto deba significar conformismo. Manejar cambios continuos requiere de un liderazgo con mentalidad flexible, práctica y dispuesta a manejar las tensiones de los miembros del equipo.

 

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