Evaluación de Distribuidor

distribucion. Hasta hace unos 15 años pocas eran las empresas establecidas en el país que tenían Distribuidor para sus productos. Normalmente trataban de llegar a canales detallistas como supermercados pequeños, colmados y farmacias a través del Mayorista. Hoy día es muy común que muchas empresas descansen en el Distribuidor para estos canales, así como para otros como confitería, comida de mascotas u oficinas. En muchas ocasiones son relaciones comerciales donde los acuerdos cubren los puntos básicos como precios ó descuentos de precio de lista, zona de cobertura y condiciones de crédito. Posteriormente vienen las insatisfacciones de parte y parte porque no se suscribió un acuerdo formal que estableciera las obligaciones mutuas y objetivos. Si este es su caso tengo para decirle que nunca es tarde para hacerlo por lo que le sugiero manos a la obra. Los puntos principales a evaluar en el Distribuidor y que debe incluir todo acuerdo son:

  • Logro de cuota de ventas en unidades de producto y/o valor: hay que especificar parámetros para establecimiento de la cuota y recompensas o penalidades si las hubiere por el logro de las mismas. Lo ideal es que la cuota se establezca por lo que se llama ventas a la calle del Distribuidor, es decir ventas a sus clientes.
  • Cobranza : las condiciones de crédito si lo hay.
  • Precios de venta del distribuidor al cliente : estos precios norman los márgenes de ganancia del distribuidor y permiten a su vez garantizar el precio al que la empresa quiere que su producto llegue al cliente intermediario ( ejemplo colmado), para que este a su vez tenga un margen adecuado que permita al producto un precio competitivo al consumidor final. Igualmente procura evitar (cosa no siempre fácil) que el distribuidor “queme” los precios vendiendo por debajo y generando distorsiones en el mercado y disgusto con el resto del comercio.
  • Logro de cobertura de distribución: se deben establecer los objetivos a lograr por producto, en qué tiempo  y los mecanismos de medición, ya sea se trate de estudios de empresas de medición, tipo Nielsen, ó estudios realizados por equipos internos.
  • Niveles de inventario mínimo requeridos para el servicio que debe tener el Distribuidor, establecido en términos de días de inventario y compromiso de abastecimiento de la Empresa.
  • Frecuencia de visitas , tiempo de entrega y niveles de satisfacción de  clientes : los parámetros de calidad de servicio deben ser claros para garantizar el abastecimiento de la zona y los mecanismos de medición.
  • Activos dedicados: hay que especificar  quien es responsable de suplirlos, costearlos , en qué tiempo y porcentaje ; cuanto  la Empresa, cuanto  el Distribuidor . Entre los activos pueden estar máquinas expendedoras, equipos de transporte, equipos de ensamblado y producción, hasta taller de reparación.
  • Condiciones de Manejo de los productos, almacenamiento y transporte: debe formar parte de la evaluación del Distribuidor. Deben estar basados en las buenas prácticas reconocidas para el tipo de producto.La responsabilidad del fabricante es velar que el producto llegue hasta el cliente que sirve el distribuidor en óptimas condiciones.
  • Personal del distribuidor : se evalúa la capacidad técnica y de apariencia requerida, así como el uso de uniformes con los logos de los productos de la empresa.
  • Planes de incentivo a la fuerza de ventas del distribuidor : este es un punto crítico que no siempre es bien manejado por el distribuidor. A veces fallan en la comunicación , seguimiento y hasta el pago tardío de los mismos.
  • Manejo de nombres y logos de marcas : hay que cuidar que el distribuidor no realice actividades promocionales y ordene la confección de materiales usando los logotipos de los productos de la empresa sin que ésta no le de su aprobación, ya que es quien conoce los lineamientos de su marca .
  • Productos de competencia : el distribuidor no debe manejar productos de competencia.En caso de que suceda debe de ser de común acuerdo empresa – distribuidor.
  • Término de la relación : las relaciones comerciales entre empresa y distribuidor no se supone que terminen de forma antojadiza dado que esto implica perjucio para una de las partes por lo que los motivos para rescindir el contrato (si lo hubiere) o el simple término de la relación deben estar relacionados al incumplimiento de las responsabilidades acordadas.

Mecanismos de revisión: se deben establecer reportes de las ventas a la calle del Distribuidor con una frecuencia acordada (diaria, semanal, mensual), reportes de inventario por producto y reuniones de revisión entre los equipos del Distribuidor y la Empresa, así como visitas del equipo de calidad a  los almacenes y unidades de transporte del distribuidor.

Por qué varian los niveles de inventarios de los clientes ?

inventarios

Los niveles de inventario de los clientes se miden en términos de días de inventario.

En el caso de lo supermercados o detallistas el mismo varía entre 10 a 30 días de forma típica para artículos de compra local. El objetivo de todo detallista es trabajar con la menor cantidad de días de inventario y pagar a la mayor cantidad de días, entiéndase comprar cada 10 días y pagar cada 60 ó 90, lo cual les provee de un colchón de liquidez a ellos y le genera presión en sentido inverso a los proveedores de capital de trabajo.

En términos logísticos esto pone mucha presión a los proveedores ya que a veces  termina faltando producto en el punto de venta debido a que las ventas superan las expectativas, el pedido estuvo retenido esperando pago o simplemente faltó por unos días el producto en el almacén suyo y no pudo abastecer.

Dada su importancia lo correcto es tomar previsiones como prever los períodos de pico de ventas, tanto estacionales como promocionales, el no uso del inventario destinado a un canal específico, seguimiento continuo a los cobros, resolver oportunamente temas como notas de crédito pendientes que a veces retrasan los pagos, tratar de subir los niveles de inventario de productos sensitivos de común acuerdo con el establecimiento y por ultimo y no menos importante hacer que se respeten los términos de pago.

A nivel de mayoristas la historia es distinta. Los días de inventario oscilan entre 15 y 60 dependiendo el producto. La disminución de días de inventario por parte del mayorista, si bien puede ser por temas de eficiencia en el manejo de inventario y capital , también puede ser un reflejo de pérdida de interés en nuestro producto particular debido a mejores ofertas  de la competencia. En este canal el espacio que dejamos sin duda lo ocupará un competidor, en primera instancia, en el caso que el mayorista no decidida abandonar la categoría.

Otra posible razón de reducción de los niveles de inventario es porque otro mayorista venda “quemado”, es decir a precio más bajo nuestro producto. Cuando esto sucede sus ventas se frenan con el consiguiente disgusto hacia nuestra empresa. De persistir la situación esto trae desconfianza en el mayorista hacia la empresa, que lo hace en principio bajar los inventarios nuestros, aumentar los del competidor e incluso “empujar” su venta en desmedro de las nuestras.

Es necesario entender que el factor confianza en el Mayorista es clave, ya que adquiere una cantidad de  producto con márgenes de ganancia bajos , entre 2% y 5% y se comporta como lo haría un comprador de dólares que no quiere haber comprador la moneda cara y tener que venderla más barata ó sin ganancia.

En sentido general cuando el comercio decide bajar sus días de inventario tenemos un impacto inmediato en nuestras ventas hacia ellos, aunque no así necesariamente al consumidor, afectando nuestra cifra de facturación y por ende nuestras metas de ventas del periodo.

La verdad es que no es sano tener altos niveles de inventario en el  comercio , siempre y cuando no sea por razones de bloqueo de competencia,  porque nos obliga, entre otras cosas, a tener que estar dando muchos descuentos para su mantenimiento .

Con niveles bajos corremos el riesgo de que falte producto en el punto, lo cual tampoco es sano.

Correcto es mantener niveles adecuados, 15-20 días,  que permitan atender cualquier eventualidad de exceso de demanda ó faltantes por motivo de pagos o producción.